Vấn đề quản trị hiệu suất là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp chú trọng và luôn tìm cách để tối ưu giúp việc quản trị phản ánh chính xác nhất năng lực của nhân sự cũng như hoạt động chung của tổ chức.
Bài viết được thực hiện bởi chuyên viên pháp lý Đinh Thị Thương – Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài (24/7): 1900 6198
Vấn đề quản trị hiệu suất là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp chú trọng và luôn tìm cách để tối ưu giúp việc quản trị phản ánh chính xác nhất năng lực của nhân sự cũng như hoạt động chung của tổ chức. Bởi, chỉ dựa vào việc quản trị này, lãnh đạo mới có góc nhìn tổng quan về mức độ thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Từ đó, họ đưa ra những biện pháp cải thiện kịp thời.
Từ trước đến nay, vấn đề quản trị hiệu suất trong các tổ chức truyền thống với việc lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất chi phối và đưa ra những chỉ thị cho nhân sự dưới quyền với mô hình doanh nghiệp như vậy, việc quản trị hiệu suất dựa vào việc lãnh đạo đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức và của các phòng ban Từ đó, nhà quản lý cấp trung sẽ đưa ra những KPI riêng cho từng nhân sự.
Tuy nhiên, trước sự biến động nhanh của thị trường và những biển số liên tục thay đổi từ tình hình dịch bệnh hay gọi là thời kỳ VUCA, các doanh nghiệp cần phải thích nghi nhanh hơn với sự bất định bằng cách chuyển đổi sang từ tổ chức truyền thống sang tổ chức thích ứng nhanh (Agile). Với tổ chức linh hoạt này, nhân sự sẽ được trao quyền nhiều hơn để tăng tốc độ phản ứng với các vấn đề từ thị trường Do vậy, việc quản trị hiệu suất nay càng khó khăn hơn.
Liên kết mục tiêu của nhân viên một cách minh bạch với các mục tiêu của doanh nghiệp và các tru tiên kinh doanh đồng thời vẫn duy trì yếu tố linh hoạt là các hoạt động cốt lõi của Agile.
Đây cũng là phần thực hành quan trọng để nhân viên có ý thức và mục đích trong công việc của họ. Song, các công ty Agile cũng lo lắng về việc làm thế nào để các mục tiêu cá nhân có thể hòa hợp với mục tiêu của các đội nhóm độc lập, vốn là đặc trưng của Agile. Ba cách tiếp cận sau có thể giúp các doanh nghiệp Agile thích nghi và đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn có ý nghĩa và liên kết với các ưu tiên kinh doanh,
Các đội nhóm được trao quyền tự chủ là yếu tố cốt lõi của sự linh hoạt. Do đó, việc quản lý hiệu suất đơn giản hoặc chu yếu ở cấp độ cá nhân mang lại rất ít hiệu qua Khi đặt mục tiêu và đánh giá hiệu suất, các tổ chức Agile thành công thường tập trung cao hiệu suất của nhóm. Điều này cho phép các nhóm xác định mục tiêu của riêng mình để thị, đây quyền tự chủ hơn.
Các đội nhóm trong những tổ chức Agile làm việc tự chu và tốc độ, tập trung rõ ràng vào đầu ra. Họ tuân theo các hướng dẫn chung, được phổ biến rộng và ưu tiên chiến lược hơn là các hướng dẫn chi tiết từ trên xuống.
Các doanh nghiệp thích ứng nhanh thường dựa vào một quy trình được quản trị chặt chẽ, thường là đánh giá kinh doanh hàng qúy (QBR) để đảm bảo sự liên kết giữa các nhóm độc lập, bao gồm ca thiết lập OKR.
Đây cũng là cách làm phổ biến tại Intel vào những năm 1970 và hiện được triển khai tại nhiều công ty lớn trên thế giới như Quỹ Bill & Melinda Gates, Google,.... Mỗi quý một cấp độ rõ ràng từ các ưu tiên chiến lược đến các mục tiêu cấp độ nhóm được thiết lập. Ngoài ra, hiệu suất dựa trên kết quả then chốt cũng được thao luận, đi đến thống nhất và được công khai cho toàn bộ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên các mục tiêu của nhóm và cá nhân cần phải linh hoạt theo tình hình kinh doanh, thay vì chỉ cố định mỗi năm một lần.
Bản chất phi tập trung không cấp bậc của các tổ chức thích ứng nhanh có thể tiềm ẩn nguy cơ hỗn loạn gây ra do việc trao quyền tự chủ Cách thức để tránh điều này là xây dựng mục tiêu và hiệu suất với tính minh bạch cao.
Công khai mục tiêu có thể gieo mầm cho sự hợp tác. Một nữ nhân viên đang gặp khó khăn khi hoàn thành mục tiêu quý. Tuy nhiên, khi cô công khai OKR của mình nêu rõ những khó khăn, các đồng nghiệp đã nhìn thấy. Họ đưa bình luận, gợi ý giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn, mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.
Để có đáp án nhanh nhất trong lĩnh vực pháp luật doanh nghiệp, gọi Tổng đài tư vấn pháp luật (24/7): 1900 6198
Theo nghiên cứu của Bersin & Associates, các công ty nơi lành đạo cấp cao được trang bị kỹ năng huấn luyện hiệu quả biểu thị kết quả kinh doanh tích cực hơn tới 21% so với các công ty chưa bao giờ áp dụng huấn luyện.
Trong các tổ chức Agile thành công, phản hồi là yếu tố quan trọng của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp. Trong đó, nhà lãnh đạo đóng vai trò đánh giá, thúc đẩy huấn luyện và phát triển nhân viên.
Các nhà quản lý bộ phận đặt ra hướng ưu tiên kinh doanh, chỉ định đúng người vào các nhóm huấn luyện các đội về cách hợp tác và trao quyền cho mọi người Họ cố gắng duy trì một đội ngũ gắn kết bằng cách truyền cảm hứng, luyện và cung cấp phản hồi cho mọi người. Đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo này là huấn luyện tích cực để phát liên tục và phân xử công bằng hàng ngày.
Các cá nhân trong các công ty Agile phát triển thông qua việc nhận phản hồi và tiếp xúc với các cơ hội. Trong các công ty Agile thành công, phản hồi là nhịp đập của văn hóa chấp nhận rủi ro, thất bại và theo đuổi sự phát triển cá nhân liên tục ở tất cả các cấp.
Các công ty này khuyến khích nhân viên yêu cầu phản hồi và đưa ra phản hồi liên tục. Thường thì điều này sẽ khó xay ra vì các nhà quản lý và những người không phai quản lý có thể sẽ cần vượt qua các rào cản về năng lực và tư duy để cho và nhận phản hồi thường xuyên hơn, không chỉ theo cấp bậc, mà còn giữa các đồng nghiệp. Chẳng hạn, nhiều công ty đã đầu tư trau dồi năng lực cho các nhóm để họ có thể trao đổi thẳng thắn giống như bạn bè.
Các công ty Agile cần các hình thức kỷ luật để có thể liên tục thu thập phản hồi và đánh giá hiệu suất. Theo truyền thống, người quản lý là đầu mối truyền đạt tất cả các thông tin tới nhân viên Tuy nhiên, trong trường hợp không có quản lý trực tiếp thì sẽ phải có người đảm nhận vai trò này. Với nhiệm vụ thu thập thông tin phản hồi về một cá nhân từ nhiều nguồn, tổng hợp và làm việc với các đồng nghiệp khác để đảm bảo rằng các bằng chứng và quyết định được chuẩn xác.
Ví dụ tại nhiều công ty viễn thông, lãnh đạo đơn vị đánh giá sự phát triển của một cá nhân trong đơn vị đó bằng việc thu thập và tổng hợp thông tin từ những người phụ trách sản phẩm, các thành viên trong nhóm và huấn luyện viên mà cá nhân đó đã làm việc cùng.
Sau đó, người này sẽ trình bày trường hợp của cá nhân đó cho một hội đồng đánh giá nhân sự được lập ra từ các lãnh đạo đơn vị. Hội đồng đánh giá đưa ra quyết định tập thể về đánh giá hiệu suất và lời khuyên cho cá nhân về cách để phát triển hơn. Sau đó, người này sẽ được hướng dẫn thêm bởi lãnh đạo đơn vị kết hợp việc sử dụng công nghệ trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó, một số công ty thương mại điện tử hàng đầu đã phát triển một ứng dụng nhằm tạo điều kiện cho cho nhân viên của mình phản hồi và chia sẽ phản hồi với mọi người sau mỗi lần tương tác, mục đích là để mỗi nhân viên thu thập hơn 200 điểm phản hồi trong năm.
Với nhân sự, việc quản trị hiệu suất là vấn đề quyết định đến sự hài lòng và tính cam kết của họ. Vì vậy, điều quan trọng quan trị dựa trên sự đánh giá công bằng trong thành quả và nỗ lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Trong tổ chức truyền thống, việc đánh giá có phần dễ hơn bởi mỗi nhân sự đều có KPI riêng để nhà quản lý theo dõi. Trong tổ chức thích ứng nhanh, hoạt động thường theo các nhóm chuyên trách, các thành viên phối hợp và phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy, Việc đánh giá từng cá nhân gây ra khó khăn với các nhà lãnh đạo. Dưới đây là hai cách thức giúp tách biệt để đánh giá được từng người công bằng mà không giam tinh thần đồng đội.
Các tổ chức Agile thành công là hiện thân của các phương pháp và cách thức làm việc linh hoạt, hữu hình và có thể nhìn các gia thấy được trong công việc hàng ngày. Một thực tiễn ôn định quan trọng của các tổ chức linh hoạt, là văn hóa trị, tư duy và hành vi mạnh mẽ, được chia sẽ làm nền tảng cho các cách thức làm việc đó.
Các tổ chức nhanh nhẹn thành công đánh giá và quản lý hiệu suất của các cá nhân không chỉ dựa trên các mục tiêu khó mà còn theo mức độ mà cá nhân đó đã thể hiện với các giá trị tư duy và hành vi Ví dụ trong trường hợp viễn thông, phần thưởng cho đội bán hàng dựa trên thành tích so với các mục tiêu của cá nhân và nhóm bên cạnh mức độ hiệu quả và tần suất nhân viên huấn luyện và cố vấn cho các thành viên trong nhóm của họ. Những đóng góp này nên được hệ thống hóa và công nhận tốt vì chúng vừa tạo động lực cho các cá nhân vừa tạo ra lực kéo cho các thành viên khác trong nhóm.
Nhìn chung phương pháp đánh giá này, các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của cả nhóm và của từng cá nhân. Nhưng điều này không phải là tất cả họ còn xem xét đến những đóng góp của cá nhân đó cho nhóm từ việc chia sẻ những kinh nghiệm và kiến thức cho các thành viên khác đến việc khích lệ và thúc đẩy tinh thần làm việc chung. Bên cạnh đó, các lãnh đạo sẽ đánh giá dựa trên tinh thần và sự cam kết của nhân sự đó với giá trị quy tắc của tổ chức, Như vậy, mỗi cá nhân sẽ đảm bảo được nhìn nhận công bằng về những gì họ 14 n được không chỉ đánh giá qua hoàn thành bao nhiêu so với mục tiêu.
Điều quan trọng, việc đánh giá về mức độ đóng góp của cá nhân trong tổ chức sẽ dựa trên ý kiến của các thành viên, sự nhìn nhận khách quan của nhóm trưởng và sự quan sát của các lãnh đạo Như vậy, kết quả sẽ có sự chính xác nhất, đảm bao tham khảo từ nhiều nguồn thông tin
Làm việc tại hầu hết các tổ chức nhanh nhẹn thành công được đặc trưng bởi cam giác hoàn thành và vui ve người ta thường nghe các nhân viên mô ta hoạt động hàng ngày của họ không giống như công việc Netflix Cung cấp các lợi ích linh hoạt, chẳng hạn như ngày nghi không giới hạn. Nhân viên ở lại vì họ đam mê công việc và văn hóa độc đáo. Mặc dù các cá nhân mong đợi được tra công công bằng cho những đóng góp của họ, nhưng việc cung cấp các lợi ích linh hoạt mang lại cho các tổ chức cơ hội chú trọng hơn vào động lực nhân viên và có những phần thương khích lệ bao gồm các cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp, hoặc tham dự các sự kiện đặc biệt, được công nhận thành tích.
Việc quản trị hiệu suất tập trung vào động lực nhân viên như là một cách giúp họ được khích lệ và đánh giá một cách công bằng dựa trên năng lực của từng cá nhân Những phần thưởng kịp thời sẽ như là sự công nhận của lãnh đạo cho những đóng góp của mỗi cá nhân trong việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Phân thương có thể linh hoạt không nhất thiết là khoản tiền mà có thể là những cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng như việc tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài, hay được tham dự những cuộc hội thảo.
Với hai cách kể trên, việc đánh giá hiệu suất đảm bảo sự công bằng giữa các nhân sự cũng đã có những giải pháp. Những giải pháp này được tổng hợp từ thực tiễn áp dụng bởi các công ty lớn và kinh nghiệm của các chuyên gia. Các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc để áp dụng phù hợp với mô hình doanh nghiệp của mình để đạt được hiệu quả.
TVQuản trị viênQuản trị viên
Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm