Nội dung bài viết [Ẩn]
Tổ chức thích ứng nhanh Agile phổ biến ở quốc tế và mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu tiên và các doanh nghiệp gặp những khó khăn trong việc chuyển đổi. Việc xây dựng tổ chức Agile đòi hỏi có lộ trình rõ ràng và kế hoạch cụ thể.
Bài viết được thực hiện bởi chuyên viên pháp lý Đinh Thị Thương – Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài (24/7): 1900 6198
Tổ chức thích ứng nhanh Agile phát huy được sự hiệu quả trong bối cảnh thị trường luôn thay đổi như hiện nay. Việc chuyển đổi sẽ giúp doanh nghiệp Việt vững vàng trước áp lực của môi trường hướng đến sự phát triển bền vững. Bởi trong tương lai, những thách thức có thể đến ngày càng nhiều hơn, dịch bệnh có thể phức tạp hơn. Do vậy, việc chuyển đổi sang tổ chức Agile là sự chuẩn bị cho tương lai đầy thách thức của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của McKinsey, trong các tổ chức Agile, hiệu suất thực sự cải thiện khi áp lực nhiều hơn. Các tổ chức Agile có 70% cơ hội nằm trong nhóm dẫn đầu về chỉ số sức khỏe của tổ chức và hiệu suất dài hạn với thời gian tiếp thị nhanh hơn, tăng trưởng doanh thu cao hơn và chi phí thấp hơn. Trong một báo cáo khảo sát hàng quý gần đây do McKinsey thực hiện với 2.500 lãnh đạo doanh nghiệp, 75% số người được hỏi nói rằng sự linh hoạt của tổ chức là ưu tiên hàng đầu và gần 40% hiện đang tiến hành chuyển đổi để trở nên linh hoạt hơn.
Để xây dựng tổ chức Agile, câu hỏi khó nhất với các doanh nghiệp là bắt đầu từ đâu và cụ thể phải làm những gì để mang lại hiệu quả tối ưu nhất.
Các doanh nghiệp vẫn theo dạng tổ chức truyền thống theo dạng thác nước Waterfall, ban lãnh đạo nắm giữ toàn bộ quyền hành, đưa ra những quyết định về hướng đi chiến lược của doanh nghiệp. Loại hình tổ chức này thực tế rất phổ biến và mang lại thành công với nhiều doanh nghiệp trong nhiều năm như Ford, Nokia. Hiện tại, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang vận hành theo cách thức này và cũng đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, thế giới luôn vận động không ngừng và theo thời gian những áp lực đối với doanh nghiệp ngày càng nhiều hơn. Những sức ép từ sự thay đổi trong hành vi của khách hàng cũng như nhiều đối thủ ra nhập thị trường.
Xuất phát từ sự thay đổi nhanh của thị trường, mô hình tổ chức truyền thống dần bộc lộ những điểm hạn chế. Về quyền lực, mọi quyết định phải thông qua sự đồng ý của các lãnh đạo do vậy trong tình huống đòi hỏi có sự phản ứng nhanh chóng với thị trường thì không thể thực hiện được. Điều này dẫn đến tốc độ thay đổi của tổ chức là chậm và không theo kịp với thị trường. Hơn nữa, tổ chức truyền thống sẽ làm tăng tính phụ thuộc của nhân sự với cấp trên bởi đường hướng đều do lãnh đạo đặt ra. Như vậy, khả năng sáng tạo của theo đó mà bị suy giảm dẫn đến một bộ phận nhân sự rơi vào tình trạng chây ì.
Agile bắt nguồn từ ngành công nghệ thông tin – ngành đề cao tính sáng tạo và linh hoạt. Do vậy, loại hình tổ chức này có ưu điểm là tốc độ thích ứng với sự thay đổi rất tốt cũng như đề cao khả năng phối hợp giữa các thành viên. Qua đó, doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.
Để chuyển đổi sang tổ chức thích ứng nhanh, doanh nghiệp cần thay đổi dần từ việc chia sẻ quyền lực và xây dựng những đội nhóm với những chức năng chuyên trách. Những nhân sự trong nhóm là những người giỏi chuyên môn và có khả năng thích nghi cao. Lãnh đạo cần trao những quyền quyết định những vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của nhóm. Điều này cho phép nâng cao tốc độ phản ứng của doanh nghiệp với thị trường bởi các nhà lãnh đạo không thể theo sát và cập nhật được tình hình để đưa ra quyết định nhanh chóng so với đội ngũ ở đầu “chiến tuyến”. Nhờ vậy, năng lực và sức sáng tạo của nhân sự được chú trọng nâng cao hơn để đáp ứng yêu cầu của công việc, tránh tình trạng phụ thuộc vào cấp trên. Đồng thời, mạng lưới các nhóm có tính gắn kết cao sẵn sàng hỗ trợ và thay thế công việc của nhau để đảm bảo hiệu quả chung của tổ chức. Tuy nhiên việc xây dựng các nhóm này cần có sự thử nghiệm để hoàn thiện. Lời khuyên được đưa ra là các doanh nghiệp nên lựa chọn những phòng ban, nhóm công việc cụ thể để đưa vào áp dụng kiểm tra tính hiệu quả để tránh xáo trộn hoạt động chung của doanh nghiệp.
Ví dụ điển hình cho mô hình hoạt động theo từng nhóm là Spotify – thương hiệu âm nhạc trên nền tảng số được ưa chuộng nhất hiện nay. Công ty chia bên cạnh chia các đội còn các đội thành các nhóm tối đa 150 người, số lượng các đội trong mỗi nhóm có thể được điều chỉnh hoặc mở rộng để đáp ứng các nhu cầu thay đổi. Nhờ đó mà công ty có thể thích nghi nhanh với sự thay đổi để vươn lên là nền tảng đứng đầu thị trường âm nhạc số.
Đặc trưng của tổ chức Agile là lãnh đạo trao cho nhân sự những quyền hạn cụ thể để họ ra quyết định trong những vấn đề họ phụ trách. Tuy nhiên việc trao quyền cần trong giới hạn nhất định và có sự kiểm soát để tránh gây ra những thiệt hại với doanh nghiệp. Việc trao quyền nhiều hơn cho đội ngũ nhân sự cũng là thách thức với các nhà lãnh đạo nhưng trước bối cảnh biến động hiện nay, điều này là cần thiết để tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước thay đổi của thị trường.
Đội ngũ nhân sự là những người làm việc trực tiếp với khách hàng, họ hiểu rõ nhu cầu và những thay đổi của thị trường. Do vậy, khi họ được trao quyền quyết định những vấn đề trong phạm vi trách nghiệm mang lại những hiệu quả rõ rệt. Thứ nhất, những vấn đề phát sinh trong làm việc với khách hàng cũng được giải quyết nhanh chóng hơn. Ví dụ điển hình, khi sản phẩm bị lỗi, cần được đổi trả, nhân sự phụ trách có thể thẩm định và đổi mới cho khách hàng mà không mất thời gian xin ý kiến của quá nhiều cấp. Thứ hai, những thay đổi trong hành vi khách hàng sẽ được nhân sự nắm bắt và thích nghi kịp thời. Ví dụ, khách hàng đang ưa chuộng mua bán trên nền tảng online hơn tại cửa hàng. Lúc này người quản lý có quyền quyết định phân bổ nhiều nhân lực hơn trong việc xử lý đơn hàng trên fanpage và website. Như vậy, rõ ràng hiệu quả sẽ nâng cao hơn và nếu đợi xin ý kiến lãnh đạo trong những trường hợp này thì sẽ mất nhiều thời gian.
Tuy nhiên việc trao quyền cần trong một khuôn khổ nhất định cũng như có sự kiểm soát chặt chẽ. Bởi, nhân sự đôi khi cũng sẽ không thực sự hiểu giá trị cốt lõi, hay tầm nhìn của công ty do vậy năng lực của họ khó có thể đáp ứng hoàn toàn sự tin tưởng của lãnh đạo. Điều này là vấn đề phổ biến với ngay cả doanh nghiệp lớn nước ngoài chứ không riêng những doanh nghiệp trong nước. Do vậy, lãnh đạo cần giữ vai trò kiểm soát để đảm bảo hiệu quả hoạt động chung của tổ chức nhưng vẫn cần cho nhân sự không gian để ra quyết định, phát triển.
Theo mô hình quản trị truyền thống, mỗi nhân viên trong một tổ chức thường có khuynh hướng làm việc độc lập khi từng cá nhân tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình. Tuy nhiên, trong tổ chức Agile, các đội nhóm đa chức năng hỗ trợ lẫn nhau được khuyến khích, con người đóng vai trò làm trung tâm, xây dựng sự tương tác và hỗ trợ giữa các thành viên trong nhóm, sự phản hồi và giải quyết vấn đề được đặt trong một quá trình nhanh và liên tục.
Theo một báo cáo mới của Deloitte có tên Global Human Capital Trends dựa trên khảo sát hơn 7.000 nhà điều hành tại hơn 130 quốc gia, gần như phân nửa số người được khảo sát cho biết doanh nghiệp của họ hoặc đang trong quá trình tái cấu trúc hoặc chuẩn bị triển khai thành lập các nhóm đa chức năng. Các doanh nghiệp đang dần từ bỏ hình thức các phòng ban chức năng, mà thay vào đó là tổ chức các nhân viên thành các nhóm chuyên môn chéo để tập trung vào những khách hàng, vấn đề hoặc các sản phẩm nhất định. Điều đó cho phép mọi thành viên trong nhóm có thể phát huy điểm mạnh, không bị giới hạn trong khả năng của mình. Sự tương tác giữa các thành viên được đẩy lên mạnh nhất. Các thành viên thường xuyên trao đổi với nhau để cập nhật và đồng bộ công việc, phát hiện các trở ngại và thích ứng với tình huống mới, trong một trạng thái liên tục. Việc giải quyết các vấn đề của nhóm được ưu tiên hơn là thành tích cá nhân.
Đây là cấp độ hoàn hảo cho đội nhóm, để đạt được điều này, vai trò của người trưởng nhóm vô cùng quan trọng. Một trưởng nhóm tốt không chỉ tạo được sự tín nhiệm, mà còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cũng như tạo ra những cảm hứng làm việc trong nhóm. Biết cách khơi gợi tinh thần, xây dựng được môi trường làm việc cởi mở và thoải mái, vừa phát huy được sự sáng tạo, thế mạnh của mỗi cá nhân, vừa nâng cao khả năng phối hợp, sức mạnh tập thể.
Để có đáp án nhanh nhất trong lĩnh vực pháp luật thương mại, gọi Tổng đài tư vấn pháp luật (24/7): 1900 6198
Với nền tảng của Agile (thích ứng nhanh) tập trung vào sự linh hoạt trong quy trình để xây dựng sản phẩm đáp ứng với nhu cầu của khách hàng từ giới công nghệ phần mềm, thì với phạm vi rộng hơn, tổ chức Agile luôn đặt khách hàng làm trung tâm để quyết định những chiến lược và kế hoạch hoạt động của công ty.
Những sản phẩm, dịch vụ theo đó sẽ gắn chặt với khách hàng. Nghĩa là, những ý kiến của khách hàng đều được ghi nhận và doanh nghiệp lấy đó làm cơ sở để hoàn thiện hơn nữa sản phẩm/dịch vụ cung cấp. Hiện nay, điều này đóng vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi khách hàng đang đứng trước nhiều sự lựa chọn và có nhiều thông tin. Do vậy, chỉ có những giá trị vượt trội mang lại cho khách hàng mới giúp doanh nghiệp chiếm ưu thế trong cuộc đua cạnh tranh trên thị trường.
Đặt khách hàng làm trung tâm cần được thể hiện rõ ràng trong tổ chức. Có thể thấy, các lãnh đạo cần có kế hoạch xuyên suốt từ việc tuyển dụng nhân sự mang định hướng khách hàng, tăng cường tương tác trực tiếp với khách hàng ở nhiều cấp độ trong tổ chức ngay cả với các phòng ban không chuyên trách. Chỉ như vậy, nhân sự mới ý thức được tầm quan trọng và mối quan hệ của công việc của mình đến giá trị chuyển giao cho khách hàng.
Một ví dụ điển hình là Airbnb, xem những người cho thuê nhà, người đăng tải căn hộ cho thuê trên nền tảng Airbnb, là khách hàng chính của mình. Với phương châm đó, Airbnb thúc đẩy tương tác liên tục giữa nhân viên và khách hàng bằng cách yêu cầu nhân viên ở tại chính các cơ sở lưu trú có tham gia vào dịch vụ chia sẻ chỗ ở của Airbnb mỗi khi họ đi công tác. Công ty còn yêu cầu nhân viên mời các chủ cơ sở lưu trú ở cùng với mình khi họ tham dự các cuộc họp tại các văn phòng của Airbnb. Ngoài ra, các nhân viên Airbnb còn tham gia vào những sự kiện thường niên do công ty tổ chức, cùng với các chủ nhà, để cả hai có thời gian trao đổi những điều đã làm được trong năm qua cũng như xác định các kế hoạch cần thực hiện cho năm tiếp theo.
Sự phát triển của công nghệ làm cho việc học hỏi của nhân sự trong doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. “Nghiên cứu cho thấy rằng trong vòng 15 năm tới, khoảng một nửa công việc sẽ được tự động hóa, điều gì sẽ làm sự khác biệt giữa nguồn lực con người với nguồn lực kỹ thuật số phổ biến và hiệu quả cao? “Tôi tin rằng đó sẽ là chất lượng của lực lượng lao động – những nhân viên có khả năng suy nghĩ, sáng tạo và học hỏi liên tục” – theo chia sẻ của Edward D.
Trong tổ chức Agile, doanh nghiệp cần khuyến khích sự hỏi thông qua thử nghiệm liên tục. Nó có thể được thể hiện trong quy trình xây dựng một sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Một thương hiệu luôn tạo ra được những chiến dịch khuyến khích hành động và học hỏi thông qua thử nghiệm liên tục. Nó không cần phải chỉ dựa vào phỏng đoán và trực giác để đạt được điều này. Một quy trình học hỏi thông qua thử nghiệm nội dung có chủ đích sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thường xuyên tạo ra được sản phẩm thu hút đối tượng, cũng như khám phá cơ hội mới.
Tuy nhiên, việc thử nghiệm liên tục không ra được kết quả sẽ khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian khi phải thích nghi quá nhiều. Để tránh điều này, các ý tưởng không chỉ được xây dựng cho thách thức chiến lược, mà còn nên được thử nghiệm nhanh với mục tiêu vừa đủ để xác định đâu là cái phù hợp cho khách hàng. Nói cách khác, họ cần tối đa hóa tốc độ dẫn đến sự thật. Để giảm bớt lãng phí và tăng quyền quyết định của các nhóm làm việc, các thử nghiệm nên ngắn gọn và mỗi thử nghiệm không nên lâu quá một tuần.
Nếu xem bộ máy và đội ngũ chính là cơ thể, thì văn hóa chính là linh hồn của tổ chức. Một tổ chức hướng đến sự thích ứng bắt buộc phải phát triển một văn hóa thích ứng.
Doanh nghiệp cần chấp nhận văn hóa không còn được phản ánh trong những hoạt động ngắn hạn như teambuilding hay du lịch. Mà xa hơn, văn hóa phải thể hiện ở mọi hành vi của các thành viên trong tổ chức. Để hướng tới một văn hóa thích ứng, mỗi cá nhân đều phải thể hiện tinh thần linh hoạt và nhanh nhẹn. Để sự thích ứng không là những cách thức hay nỗ lực trong thời gian ngắn thì cần có chính sách và quy tắc cụ thể để nhân sự quen và hòa nhập với nó. Điều này cần sự kiên trì từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, giao tiếp là chìa khóa cho sự thành công. Sự phản hồi tích cực giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp mỗi người cởi mở và dễ dàng hơn để thay đổi hành vi và hướng đến sự thích ứng.
Văn hóa không chỉ là xây dựng nhận thức, nó cũng cần những trụ cột khác là hệ thống và môi trường làm việc. Khi nhận thức của nhân viên được thay đổi nhưng cơ sở vật chất, môi trường làm việc chưa đáp ứng được sự linh hoạt thì họ có thể lại rơi vào lối mòn, thói quen và nếp tư duy cũ mà không có sự bứt phá hay đổi mới.
Văn hóa Agile là tổng hòa của hai yếu tố: tốc độ nhanh, mạnh nhưng vẫn giữ được sự kiểm soát tốt. Một tổ chức với văn hóa thích ứng sẽ luôn hướng đến thị trường và khách hàng; đưa ra những quyết định nhanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro; đồng thời liên tục học hỏi, thích nghi, sáng tạo. Ở khía cạnh nội bộ, một doanh nghiệp linh hoạt là một tập thể được xây dựng trên nền tảng hợp tác – tin tưởng – phân quyền.
TVQuản trị viênQuản trị viên
Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm