Bài học cho các doanh nghiệp hiện nay đó là dù đã từng làm tốt đến đâu, nếu doanh nghiệp không sẵn sàng thay đổi, tự phá bỏ thành công cũ để tạo ra giá trị mới thì sẽ bị bỏ lại phía sau và nằm ngoài cuộc đua của sự phát triển. Muốn tồn tại và thành công mỗi tổ chức cần phải thích nghi và điều chỉnh để trở nên mạnh mẽ hơn. Đó là lý do vì sao quản trị sự thay đổi phải được đặt làm ưu tiên hàng đầu cho các doanh nghiệp.
.jpg)
Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài: (024) 66 527 527
Management Study Guide chia sẻ: “Quản trị thay đổi là một quá trình phức tạp và đòi hỏi sự quan tâm nghiêm túc cũng như sự tham gia sát sao của ban quản lý và nhân viên các cấp, để đạt được một sự chuyển đổi có ý nghĩa tích cực trong tổ chức”.
Công ty tư vấn uy tín KPMG đưa ra định nghĩa như sau: “Quản trị thay đổi tìm cách tạo điều kiện và đạt được việc thực hiện thành công các quá trình chuyển đổi, bao gồm việc làm việc với và với mọi người trong việc chấp nhận và đồng hóa sự thay đổi và giảm bớt sự phản kháng đối với nó”.
Còn theo Harvard Business Review: “Quản trị thay đổi là việc thực hiện các hoạt động liên quan đến một vài hoặc tất cả các khía cạnh trong doanh nghiệp nhằm thay đổi cách tổ chức vận hành trước đó”.
Bản chất sự thay đổi tồn tại dưới hai dạng: Biến đổi tịnh tiến và biến đổi toàn diện. Biến đổi tịnh tiến là những thay đổi nhỏ, diễn ra một cách tự nhiên và liên tục trong quá trình hoạt động hàng ngày của tổ chức. Trong khi đó, những biến đổi toàn diện lại hướng tới sự biến chuyển rõ rệt về Chiến lược, Con người, Tổ chức, Công nghệ và Văn hóa của doanh nghiệp. Như vậy, quản trị sự thay đổi thực chất chính là kiểm soát việc thay đổi của một trong năm yếu tố nói trên, tùy theo hiện trạng của từng tổ chức. Thậm chí, công tác quản trị có thể đòi hỏi sự tác động cùng lúc lên tất cả các khía cạnh này đối với nhiều tổ chức và trong một số chương trình tư vấn đào tạo doanh nghiệp.
Tổng kết lại, quản trị sự thay đổi là toàn bộ quá trình cải tổ các hoạt động trong doanh nghiệp một cách chủ động nhằm tạo ra sự cạnh tranh lớn hơn đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường, sử dụng các phương pháp và sự hỗ trợ từ các cá nhân, nhóm và các tổ chức để chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới.
Quản trị thay đổi có thể áp dụng cho gần như hầu hết các khía cạnh của tổ chức, bao gồm thay đổi quy trình kinh doanh, lập ngân sách, sử dụng tài nguyên và các chiến thuật hoạt động được sử dụng trong các công việc hàng ngày của mỗi đội nhóm, phòng ban. Nó cũng có thể đề cập đến những thay đổi ở cấp độ cá nhân, chẳng hạn như thúc đẩy và đào tạo cho nhân viên kế thừa một vai trò cao hơn trong công ty.
Xem thêm: Dịch vụ pháp chế doanh nghiệp thuê ngoài (luật sư nội bộ) của Công ty Luật TNHH Everest
Cách quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp này có thể không đúng với một doanh nghiệp khác, do đó không có phương pháp hay công thức quản trị nào được coi là hoàn hảo. Nhà lãnh đạo nên điều chỉnh linh hoạt cách tiếp cận của mình để có chiến lược thay đổi đúng lúc, đúng chỗ theo hướng phù hợp với từng tổ chức.
Có bốn nguyên tắc cốt lõi nhà lãnh đạo cần nắm rõ trước khi bắt đầu lên kế hoạch quản trị sự thay đổi cho bất cứ hoạt động nào trong tổ chức của mình như sau:
Nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất của sự thay đổi để có thể phát huy hiệu quả lợi ích của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cần suy nghĩ về những điều sau:
(i) Vì sao tổ chức cần thay đổi? Mục tiêu chính của sự thay đổi là gì? (ii) Sự thay đổi sẽ mang lại những lợi ích gì cho tổ chức? (iii)Làm sao để các nhân viên đón nhận sự thay đổi một cách tích cực? (iv) Sự thay đổi sẽ tác động như thế nào đến cách làm việc của nhân sự? (v) Từng nhân sự phải làm gì để đạt được sự thay đổi hiệu quả?
Suy nghĩ về hậu quả của việc không thay đổi cũng sẽ giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu hơn về tầm quan trọng của sự thay đổi. Mô hình thay đổi ADKAR của Beckhard và Harris chỉ ra rằng, để có thể thay đổi thì phải thấy được một mức độ bất mãn nhất định đối với cách làm cũ. Bản thân nhà lãnh đạo cũng phải tự tin rằng cách tiếp cận mới sẽ tốt hơn và xây dựng một lộ trình rõ ràng để đạt được sự thay đổi tích cực đó.
Sự thay đổi sẽ không tự nhiên diễn ra, và bất cứ kế hoạch nào cho sự thay đổi cũng cần phải phù hợp với đặc điểm của mỗi tổ chức. Cách thức thực hiện một dự án thay đổi của từng tổ chức cũng sẽ khác nhau. Một số doanh nghiệp đi theo hướng triển khai một cách bài bản và cứng nhắc, trong khi một số đơn vị khác sẽ cởi mở và linh hoạt hơn trong cách tiếp cận sự thay đổi.
Xét về tổng thể thì nhà lãnh đạo sẽ cần cân nhắc những yếu tố dưới đây:
Thứ nhất, sự đồng thuận. Thay đổi chỉ mang tính hiệu quả khi nhà lãnh đạo có được sự đồng tình và hỗ trợ từ tất cả nhân viên trong tổ chức. Một bài học thực tiễn được rút ra từ câu chuyện tái cấu trúc và quản trị thay đổi của Công ty Vissan, đó là “Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng thì mới có thành công” - theo Tổng Giám đốc của Vissan, ông Văn Đức Mười chia sẻ. Thứ hai, sự tham gia. Vì mỗi thay đổi là khác nhau, trách nhiệm sẽ thay đổi tùy thuộc vào cách tổ chức các hoạt động và dự án thay đổi. Câu hỏi đầu tiên đặt ra là “Ai sẽ chịu trách nhiệm?”, “Ai sẽ hỗ trợ việc gì và như thế nào”. Thứ ba, tác động. Cuối cùng, hãy nghĩ về viễn cảnh tương lai khi đã đạt được sự thay đổi như mong muốn. Nhà lãnh đạo dự đoán và đánh giá tác động của sự thay đổi này bằng cách nào? Mục tiêu cần phải đạt được lúc đó là gì? Cựu giám đốc nhân sự của tập đoàn Samsung đã ứng dụng nguyên tắc này trong kế hoạch thay đổi tổ chức của mình, ông đã dự tính sẵn “5-10% nhân sự không thể thay đổi sẽ phải ra đi, 25-30% thấy sự thay đổi khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn (giáng chức), chỉ 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới trở thành hạt nhân của chế độ mới”.
Có nhiều chiến lược và cách thức mà nhà lãnh đạo có thể áp dụng để thực thi sự thay đổi. Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của J. Kotter là một ví dụ điển hình. Mô hình này giải thích cách để nhà lãnh đạo tạo ra cảm giác cấp bách, giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng của sự thay đổi, từ đó tạo ra động lực để thay đổi cho họ. Theo mô hình này, các bước sau có thể giúp nhà quản lý thực thi sự thay đổi trong tổ chức một cách tích cực và hiệu quả:
Bước thứ nhất, Đảm bảo rằng tất cả những ai tham gia vào quá trình thay đổi đều hiểu lý do của sự thay đổi – và nó có ý nghĩa gì đối với họ. Bước thứ hai, Thống nhất các tiêu chí đánh giá sự thay đổi và đảm bảo rằng chúng được đo lường và báo cáo thường xuyên. Bước thứ ba, Liệt kê tất cả nhân sự và các bên liên quan chính trong quá trình thay đổi và xác định mức độ tham gia của họ. Bước thứ tư, Xác định những nhu cầu đào tạo cần thiết để thực hiện thay đổi. Bước thứ năm, Phân công trách nhiệm cho các nhân sự chủ chốt, chỉ định người sẽ giúp đưa các phương pháp mới vào quy trình vận hành tổ chức – và người đóng vai trò là tấm gương điển hình về sự thay đổi cho các nhân viên khác. Bước thứ sáu, Tìm cách thay đổi hành vi và thói quen của nhân viên, để sự thay đổi mới dần trở thành chuẩn mực. Bước thứ bảy, Đảm bảo rằng sự hỗ trợ cho nhân sự trong suốt quá trình thay đổi.
Mọi sự chuẩn bị hay lên kế hoạch cho sự thay đổi sẽ thất bại nếu bỏ qua việc truyền tải thông điệp về sự thay đổi đến với mọi người. Một sai lầm giao tiếp nghiêm trọng mà một số nhà lãnh đạo mắc phải, đó là nghĩ rằng người khác sẽ tự hiểu vấn đề, cảm thấy cần phải thay đổi và nhìn nhận hướng đi mới rõ ràng như họ làm. Thực tế không như vậy.
Một minh chứng thực tiễn ứng dụng nguyên tắc này phải kể đến câu chuyện của Samsung vào những năm 80. Để trực tiếp truyền đạt ý chí thay đổi của mình đến từng lãnh đạo dưới quyền, chủ tịch Lee Kun Hee khi đó đã dành 2 tháng tiếp theo đi khắp các chi nhánh của Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka.
Ý chí thay đổi của chủ tịch là một mấu chốt quan trọng nhân viên cần phải biết, nhưng một chủ tịch có hàng nghìn nhân viên như Lee Kun Hee chỉ có thể gặp các đầu mối cấp cao chứ không thể nào đến gặp từng người một. Điều này dẫn đến một trọng trách nặng nề cho phòng thư ký của ông khi đó: Trở thành tổng vụ, thực hiện tất cả các công việc truyền tải ý chí của chủ tịch Lee đến từng thành viên trong tổ chức.
Vấn đề không hề đơn giản vì chủ tịch Lee Kun Hee ngày nào cũng chia sẻ, mỗi buổi chia sẻ dài hàng tiếng nên khi tổng hợp lại, nội dung dài lên tới 8.500 trang A4. Một nội dung như vậy hoàn toàn không phù hợp với những người làm việc tại công trường, nhà máy – đội ngũ nhân viên chính của Samsung – nên sau đó bộ phận thư ký đổi thành phiên bản truyện tranh. Kể từ đó, những nội dung này được coi như thánh kinh của Samsung, tồn tại như một vật chứng nhắc nhở nhân viên Samsung không bao giờ tự thỏa mãn và luôn khát khao hướng đến chất lượng sản phẩm cao nhất để chinh phục thị trường quốc tế.
Bài học của Samsung một lần nữa nhấn mạnh cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc truyền tải về sự thay đổi trong tổ chức. Cần phải truyền thông từ dưới lên và từ trên xuống qua nhiều kênh, cung cấp cho nhân viên thông tin phù hợp vào đúng thời điểm, và nhận sự phản hồi của họ. Các thông điệp cốt lõi cần thường xuyên được truyền thông kịp thời và linh hoạt trong cách truyền tải, điều đó vừa truyền cảm hứng, vừa theo dõi sát thực tế.
Để có đáp án nhanh nhất trong lĩnh vực pháp luật nêu trên, gọi Tổng đài tư vấn pháp luật: (024) 66 527 527
Quá trình thay đổi trong mỗi tổ chức sẽ diễn ra với tốc độ và biểu hiện khác nhau. Nếu nhìn theo mô hình thay đổi của Kurt Lewin, sự thay đổi thành được chia thành ba giai đoạn chính gồm:
Giai đoạn thứ nhất, phá băng: Nhà lãnh đạo, cũng chính là người dẫn dắt sự thay đổi, phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và sự phản kháng, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi. Giai đoạn hai, chuyển đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch. Giai đoạn ba, tái định hình: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.
Quản trị sự thay đổi chưa bao giờ là một công việc đơn giản. Nhưng COVID-19 làm cho việc này trở nên phức tạp và đầy thách thức hơn. Theo một cuộc khảo sát với gần 3.000 giám đốc điều hành tại Mỹ, McKinsey & Company cho biết tỷ lệ thất bại trong việc chuyển đổi tổ chức lên đến 60%.
Một trong những nguyên nhân lớn nhất của điều này là khả năng lãnh đạo yếu kém và thiếu sự liên kết giữa quản lý các cấp trong doanh nghiệp. Nếu bản thân các nhà quản lý không bị thuyết phục bởi lợi ích của sự thay đổi thì sẽ không thể dẫn dắt nhân viên làm theo. Mặt khác, các nhà lãnh đạo tài ba biết cách truyền cảm hứng cho lực lượng lao động của họ và đón nhận sự thay đổi một cách tích cực hơn.
Bất kỳ sự thay đổi nào tại nơi làm việc đều có thể gây ra sự ức chế dù ít hay nhiều cho người lao động, vì họ đã quen làm việc theo quy trình và cách thức trước đây. Điều này có thể dẫn đến sự chống đối thay đổi. Đây cũng là một trong những rào cản lớn đối với công tác quản trị sự thay đổi của nhà lãnh đạo. Không thể chỉ đơn giản ra lệnh bằng một loạt thông báo là xong, cũng không thể để nhân viên tự thay đổi hành vi một cách thiếu kế hoạch. Cần phải xem việc thay đổi bao giờ cũng là việc khó, thậm chí rất khó, để cùng hướng mọi người từ bỏ hành vi cũ kém hiệu quả sang hành vi mới mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo còn phải đối mặt cả với những rào cản về văn hóa. Nếu văn hóa tổ chức trước đó không chấp nhận, hoặc thậm chí chống lại sự thay đổi, thì nhà lãnh đạo nên có những biện pháp động viên khen thưởng cho sự linh hoạt sáng tạo, từ đó tạo tiền đề gương mẫu cho sự thay đổi, và liên tục nhắc lại thông điệp này cho đến khi cái nhìn của toàn tổ chức về sự thay đổi có sự cải thiện tích cực hơn.
Một kế hoạch quản trị sự thay đổi dù làm chi tiết đến đâu thì vẫn tồn tại khả năng thất bại, vì vậy hãy luôn sẵn sàng đối mặt với những vấn đề phát sinh. Đối với những cái nhìn bi quan hoặc tiêu cực từ bên ngoài, nhà lãnh đạo cần phải thừa nhận, thấu hiểu và tìm cách xóa bỏ chống đối với sự thay đổi.
Trong thế giới luôn thay đổi ngày nay, mọi thứ có thể thay đổi chỉ sau một đêm, lợi thế cạnh tranh bỗng biến mất; cuộc chiến giành giật vốn và nhân tài trở nên vô cùng khốc liệt. Để sẵn sàng cho mọi thách thức, sự thay đổi linh hoạt và kịp thời trong mỗi doanh nghiệp là điều tất yếu. Thay đổi thành công hay thất bại phụ thuộc phần lớn vào người đứng đầu, lãnh đạo doanh nghiệp. Các nhà quản trị thay vì trì hoãn thì cần chuẩn bị sẵn sàng cả kiến thức và kỹ năng để dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua thời kỳ khó khăn này một cách hiệu quả.
Đồng thời, đội ngũ lãnh đạo cũng cần phát triển các kỹ năng để dẫn dắt tổ chức hướng đến sự thay đổi thành công. Hơn nữa, truyền thông nội bộ đảm bảo tính thông tin xuyên suốt và thu hút sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào quá trình thay đổi là yếu tố quan trọng tác động đến sự hiệu quả của quá trình này.
Xem thêm: Dịch vụ pháp lý trong lĩnh vực doanh nghiệp của Công ty Luật TNHH Everest
TVQuản trị viênQuản trị viên
Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm