Trong môi trường công việc ngày càng năng động hiện nay, nhân viên luôn kỳ vọng vào sự tự chủ nhất định khi làm việc. Song trao quyền cho nhân viên như thế nào để đạt hiệu quả và bao nhiêu cho đủ vẫn là một bài toán khó đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Bài viết được thực hiện bởi chuyên viên pháp lý Đinh Thị Thương – Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài (24/7): 1900 6198
Trong bài viết này sẽ đề cập đến những sai lầm và thách thức trong việc trao quyền cho nhân viên, cũng như cách thức trao quyền trong tổ chức thế nào cho hiệu quả nhằm giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp cân nhắc khi trao chìa khoá vận hành công việc cho nhân viên.
Trong các tổ chức phân cấp truyền thống, quyền lực thường được giới hạn ở một nhóm lãnh đạo cấp cao, khiến họ có khả năng quản lý và kiểm soát chặt chẽ công việc cũng như kết quả của nhân viên cấp dưới. Mô hình tổ chức này có thể hoạt động tốt trong môi trường kinh doanh tương đối ổn định, nơi tốc độ thay đổi còn khiêm tốn và chu kỳ lập kế hoạch hàng năm vẫn hiệu quả để quản trị và điều chỉnh chiến lược phát triển.
Ngược lại, trong môi trường kinh doanh năng động, nơi các chu kỳ cải tiến chỉ tính theo ngày và phần lớn công việc có tính chất chồng chéo, đòi hỏi sự cộng tác liên tục từ các đội nhóm tinh gọn, loại mô hình tổ chức truyền thống này rất dễ khiến doanh nghiệp sa lầy và đánh mất đi lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, ở thời điểm hiện tại, lãnh đạo sẽ đòi hỏi tính thích ứng cao hơn, cùng với khả năng trao quyền hiệu quả để dẫn dắt tổ chức bắt kịp những xu hướng phát triển mới của thế giới.
Bill Gates từng nói: “Trong thế kỷ tới, lãnh đạo là những người biết trao quyền cho người khác”. Cả quản lý và nhân viên sẽ được hưởng lợi từ việc trao quyền. Khi trao quyền thành công trong doanh nghiệp, người lãnh đạo đang trao đến nhân viên sự ảnh hưởng của mình, giúp nhân viên nhận ra tiềm năng của chính họ cũng như góp phần phát triển tổ chức. Bằng cách ủy quyền và chia sẻ vị trí cùng quyền lực, những lãnh đạo thực sự luôn biết cách nào là tốt nhất để hỗ trợ nhân viên và giúp họ trở thành cánh tay đắc lực của mình.
Trên thực tế, trong môi trường công việc ngày càng năng động hiện nay, nhân viên luôn kỳ vọng vào sự tự chủ nhất định khi làm việc. Song trao quyền cho nhân viên như thế nào để đạt hiệu quả và bao nhiêu cho đủ vẫn là một bài toán khó đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Đầu tiên đó là các tiêu chuẩn để phân chia trách nhiệm. Điều này đồng nghĩa với việc các nhà quản lý phải khuyến khích việc kiểm soát và dẫn đầu, cho phép những người khác mắc sai lầm và học hỏi từ những sai lầm có thể cho phép đó. Trong khi điều này lại đòi hỏi những người được trao quyền bước ra khỏi vùng an toàn khi thường xuyên được che chở bởi một người quản lý cấp trên, thực sự đây là một thử thách không nhỏ.
Điều tiếp theo đó là cam kết đầu tư thời gian để huấn luyện. Thời gian vốn là một thứ xa xỉ với nhiều nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên việc lãnh đạo thông qua trao quyền đòi hỏi họ phải dành thêm thời gian và công sức nhằm đầu tư vào đội ngũ, nhằm giúp họ làm được những gì mà các quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp đã biết cách làm. Ở chiều ngược lại, đội ngũ ở các cấp dưới cũng có thể dễ dàng lùi vào vùng an toàn với vai trò phụ thuộc và hỗ trợ, hơn là dẫn dắt thông qua phản hồi và huấn luyện.
Cuối cùng đó chính là sự thiếu sót về khả năng, kỹ năng và sự hỗ trợ. Với những người trao quyền, sự thiếu sót về công cụ và hệ thống quản trị vốn đã quen với việc khen thưởng và hỗ trợ cho lãnh đạo, né tránh những thất bại thay vì thúc đẩy sự đổi mới, học tập để củng cố thêm. Trong khi đó, khả năng chịu đựng được thất bại thấp, và sự không tương xứng trong việc khen thưởng và phạt tạo ra một tâm lý rằng nhân viên không thể hoặc không nên bước lên nhận trách nhiệm dẫn dắt.
Theo nghiên cứu của John Hunt, Giáo sư trường Kinh tế London, chỉ 30% nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ có thể làm tốt nhiệm vụ trao quyền cho nhân viên. Và chỉ ⅓ trong số đó được cấp dưới của họ công nhận là nhà lãnh đạo trao quyền tốt. Điều này đồng nghĩa với chỉ 1/10 các nhà lãnh đạo thực sự biết cách trao quyền cho nhân viên.
(i) Đẩy toàn bộ trách nhiệm cho cấp dưới
Nhiều nhà quản lý nghĩ rằng trao quyền cho nhân viên có nghĩa là để họ một mình đưa ra quyết định. Họ ủy thác hoàn toàn các dự án cho cấp dưới và nghĩ rằng mình không có trách nhiệm cho sự thất bại của chúng. Tuy nhiên, trao quyền hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự tham gia, nghĩa là không phải chỉ chỉ đạo. Khi đó, người lãnh đạo đóng vai trò là người truyền cảm hứng cho nhân viên, định hướng và huấn luyện cho họ chứ không trực tiếp đưa ra quyết định. Nghiên cứu của cho thấy các tổ chức mà các nhà lãnh đạo trao quyền thành công cho người khác thông qua huấn luyện có khả năng đưa ra quyết định nhanh, tốt và vượt trội hơn các đồng nghiệp trong ngành của họ gần gấp bốn lần.
Là một lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng lại mong muốn nhân viên của mình thực hiện được hoàn hảo công việc chỉ với một dòng email thông báo về dự án. Kết quả của thiếu định hướng đầu vào là khả năng cao về sự chênh lệch giữa kỳ vọng của nhà lãnh đạo với kết quả nhân viên đem lại, điều này gây mất thời gian, công sức và tài chính trong việc sửa chữa sai lầm.
Bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái bởi không có sự giám sát chặt chẽ của quản lý, việc đẩy toàn bộ trách nhiệm cho cấp dưới sẽ dẫn đến một số hệ quả tiêu cực. Có thể đến những hiện tượng ý thức kém như đến công ty rồi đi cafe, chơi cả ngày trên máy tính, đến muộn, về sớm, nói chuyện điện thoại, buôn chuyện trong văn phòng,.... Trong trường hợp khác, nó có thể khiến nhân viên rơi vào trạng thái sợ hãi vì không có định hướng, thụ động trong hoàn thành công việc. Việc thiếu sự hỗ trợ hoặc phản hồi kịp thời khi có những thay đổi phát sinh trong quá trình thực hiện dự án sẽ khiến dự án bị đình trệ hoặc đi chệch hướng. Về lâu dài, các đội nhóm và xa hơn là cả tổ chức sẽ rơi vào tình trạng mất kiểm soát.
(ii) Sa đà vào quản lý vi mô
Nhân viên trở nên quá phụ thuộc vào nhà quản lý đến mức họ không thể tự tạo ra kết quả, hoặc cảm thấy chán nản vì bị từ chối cơ hội làm việc theo cách của mình. Các báo cáo gần đây đã đưa ra con số: có đến 48% nhân viên trên toàn thế giới đang không hài lòng với công việc của họ. Tạp chí Harvard Business Review chỉ ra rằng quản lý vi mô là một yếu tố lớn trong những thống kê đó.
Trách nhiệm chính của lãnh đạo không phải là giám sát công việc của người khác, mà là tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể làm việc và giúp loại bỏ các trở ngại nếu có. Nếu sa đà vào quản lý vi mô, nhà lãnh đạo sẽ chỉ làm ảnh hưởng đến năng suất và chậm quy trình. Tác giả Muriel Maignan Wilkins của Harvard Business Review cho rằng, về cơ bản những người thích quản lý ở tầm vi mô là những người thường trực một nỗi sợ thất bại.
Người lãnh đạo nên cho phép nhân viên tự do trong khuôn khổ nào đó, để đưa ra các ý tưởng sáng tạo hoặc các quy trình của riêng họ. Người lãnh đạo cũng cần tự tin trong quyết định tuyển dụng đủ để tin tưởng nhân viên có khả năng làm việc độc lập. Nhà lãnh đạo hiệu quả không mắc kẹt trong mọi diễn biến công việc mà nhân viên đang làm, đặc biệt đối với những nhân viên mà họ biết là có đủ năng lực. Thay vào đó, họ tạo ra những hệ thống chặt chẽ tạo điều kiện để nhân viên làm tốt hơn. Càng ít cần đến sự kiểm soát của cấp trên càng tốt. Thông thường, phải mất nhiều năm để các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ đang quản lý theo kiểu vi mô và phải thêm vài năm nữa để họ có thể cải thiện cách tiếp cận của mình.
Trao quyền thực sự đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tham gia, là một phần của công việc, để huấn luyện, hướng dẫn và truyền cảm hứng. Điều này đồng nghĩa với một sự tương tác thường xuyên, khác xa so với phong cách độc đoán và kiểm soát.
Vậy những hành động cụ thể mà các lãnh đạo có thể làm nhằm trao quyền và cải thiện tốc độ và chất lượng của việc ra quyết định trong doanh nghiệp của mình? Dưới đây là một số gợi ý mà các lãnh đạo có thể bắt đầu.
Để có đáp án nhanh nhất trong lĩnh vực pháp luật doanh nghiệp, gọi Tổng đài tư vấn pháp luật (24/7): 1900 6198
Trao quyền là động lực quan trọng trong phát triển tổ chức nhưng không phải lãnh đạo nào cũng có khả năng trao quyền hiệu quả. Thứ nhất, họ thiếu khả năng trao quyền và giám sát hiệu quả. Trao quyền không phải là cứ phó thác trách nhiệm cho nhân viên mà cần định hướng cho họ cách thức giải quyết vấn đề cũng như đánh giá công việc dựa trên khả năng của từng nhân viên để giao nhiệm vụ phù hợp. Thứ hai, với đặc thù doanh nghiệp Việt Nam, các lãnh đạo thường có xu hướng muốn nắm giữ quyền lực tối cao nên thường không muốn trao cho nhân viên nhiều quyền hạn, một phần bởi họ chưa có sự tin tưởng đối với nhân sự.
Một số cách thức giúp nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân sự hiệu quả, đảm bảo đúng người đúng việc cũng như kiểm soát tốt, bảo đảm chất lượng hoạt động của doanh nghiệp như sau:
(i) Đảm bảo sự tự do trong khuôn khổ
Để kiểm soát được chất lượng công việc, các lãnh đạo cần đưa ra giới hạn về quyền hạn cho nhân sự. Điều này đảm bảo sự tự do trong khuôn khổ, có nghĩa nhân sự vẫn tự chủ trong các quyết định cũng như đủ không gian để sáng tạo nâng cao hiệu quả công việc nhưng vẫn nằm trong tầm kiểm soát của lãnh đạo. Ví dụ điển hình là người lãnh đạo cho phép phòng kinh doanh chi tới 20% phí hàng năm của khách hàng để giữ cho khách hàng đó hài lòng, cho phép nhân sự chuyên trách giải quyết vấn đề mà không cần hỏi ý kiến người quản lý (và làm chậm dịch vụ được cung cấp). Điều này đặc biệt trong bối cảnh bất định hiện nay khi tốc độ ra quyết định là chìa khóa tạo ra giá trị và mang đến thành công trong doanh nghiệp.
Thực tế, điều khiến lãnh đạo vẫn e dè trong trao quyền cho nhân sự đó là thiếu sự tin tưởng và chưa biết cách quản lý hiệu quả. Vì vậy, để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần “chọn mặt gửi vàng”, chọn nhân sự ưu tú có kinh nghiệm, có khả năng thích ứng cũng như tinh thần trách nhiệm để giao cho họ trách nhiệm trong khả năng phù hợp. Đồng thời, lãnh đạo cũng đặt ra ranh giới về quyền hạn, ví dụ với những khoản chi nào vượt 20% chi phí hàng năm cần được trình lên trên để duyệt chi. Ngoài ra, lãnh đạo có thể yêu cầu những báo cáo định kỳ để nắm được tình hình cập nhật nhất với mục đích can thiệp kịp thời nếu ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
(ii) Đặt ra yêu cầu, nguyên tắc rõ ràng
Trao quyền không phải là ủy thác cho nhân sự nhiệm vụ để họ tự do quyết định và tự xoay sở. Điều quan trọng của trao quyền cần có yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng. Những quyết định của nhân sự cần đặt trong chiến lược chung của công ty và lãnh đạo cần đảm bảo nhân sự được trao quyền nắm rõ được điều này. Ví dụ, nếu chiến lược trong khoảng thời gian hiện tại của công ty là tối ưu chi phí để giảm giá thành sản phẩm mà nhân sự tự quyết việc nhập nguyên vật liệu có chi phí lớn thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty.
Do vậy, các lãnh đạo cần truyền đạt đảm bảo nhân sự nắm được giá trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược của công ty. Đây là lúc truyền thông nội bộ phát huy vai trò của mình trong việc lan tỏa thông tin đến đội ngũ nhân viên. Các lãnh đạo có thể tổ chức những buổi họp truyền đạt đến các quản lý phòng ban và đưa kế hoạch để các phòng ban truyền tải đầy đủ đến nhân sự của mình. Điều này cần có sự kiên trì là lặp lại thường xuyên trong một khoảng thời gian đủ dài để toàn bộ nhân sự nắm và ghi nhớ.
Yêu cầu rõ ràng giúp nhân sự nắm được mình cần phải gì với những nhiệm vụ và trách nhiệm được giao. Ví dụ thể hiện rõ nhất là khi giao cho quản lý bộ phận kinh doanh là mang đến trải nghiệm tốt cho khách hàng và duy trì 90% đánh giá hài lòng từ khách hàng. Khi nắm rõ được yêu cầu này, các quản lý có thể điều chỉnh và đưa ra chính sách phù hợp trong quyền hạn của mình như là giảm giá cho khách hàng mua nhiều sản phẩm hay chủ động gọi điện hỏi thăm về chất lượng sản phẩm.
Chỉ khi có yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng mới đảm bảo được khi lãnh đạo không có quá nhiều thời gian theo sát, công việc vẫn vận hành hiệu quả. Yêu cầu sẽ giúp nhân sự có định hướng hành động còn nguyên tắc giúp đảm bảo những hành động đó trọng một khuôn khổ dựa trên giá trị, văn hóa và chiến lược chung của công ty.
(iii) Kiên nhẫn trong việc trao quyền
Khi đứng trước nhiệm vụ và trọng trách lớn, sự sai sót có thể xảy ra như một lẽ tự nhiên. Nếu dựa vào một số quyết định không tốt hay không hoàn thành công việc đã đánh giá và e dè trong việc tiếp tục trao quyền cho nhân sự thì hoạt động của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng bởi trách nhiệm và áp lực lúc này sẽ càng lớn hơn cho lãnh đạo.
Trao quyền đồng nghĩa với việc tin tưởng vì vậy hãy cho họ thêm thời gian để tìm hiểu, thử nghiệm và quản lý công việc cá nhân tốt hơn. Khi đứng trước trách nhiệm và nhiệm vụ mới nhân sự cũng cần thời gian thích nghi và cần những lời góp ý cũng như định hướng của lãnh đạo để hướng tới hoàn thành công việc hiệu quả.
Do vậy, các lãnh đạo cần kiên nhẫn cho nhân sự của mình thêm thời gian để họ trưởng thành và phát triển. Đồng thời, những phản hồi góp ý và đưa ra định hướng sẽ là giải pháp tốt giúp nhân sự nhanh chóng trưởng thành và đảm đương được nhiệm vụ. Ví dụ điển hình cho phương pháp này là Google – doanh nghiệp điển hình cho việc trao quyền cho nhân sự và cho họ không gian đủ để sáng tạo trong công việc, Google tổ chức TGIF là một phiên họp cuối tuần, trong đó tất cả nhân viên có thể đặt câu hỏi trực tiếp cho giám đốc điều hành. Việc đặt câu hỏi và trả lời là phương pháp giao tiếp hai chiều giúp nhân sự tìm kiếm những góp ý cũng như những định hướng từ Ban giám đốc.
Ngoài ra, song hành cùng với việc cho nhân sự thời gian để phát triển, các doanh nghiệp cần đào tạo nâng cao kỹ năng cũng như tư duy để họ hoàn thiện năng lực đáp ứng được nhiệm vụ và trách nhiệm của lãnh đạo giao phó. Việc nỗ lực từ hai phía sẽ giúp thúc đẩy việc trao quyền diễn ra hiệu quả hướng đến phát triển tổ chức.
(iv) Xây dựng niềm tin
Trao quyền đồng nghĩa với việc trao đi niềm tin. Không có niềm tin, sẽ không có tự chủ. Thật vậy, nhân viên sẽ không làm việc hiệu quả nếu họ không tin vào bản thân họ, không tin rằng cấp trên tin tưởng mình. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải có niềm tin rằng nhân viên của mình làm đúng và có khả năng ra quyết định đúng. Họ phải chấp nhận một thực tế rằng nhân viên có thể sẽ đưa ra những quyết định không giống với quyết định của mình, miễn là quyết định đó có tác dụng.
Có quan tâm, thấu hiểu nhân viên của mình, nhà lãnh đạo mới có thể nắm bắt được năng lực cũng như giới hạn của mỗi người để giúp họ xác định mục tiêu chính xác và giao việc phù hợp. Khi nhân viên cảm nhận được cấp trên hiểu mình và công việc được giao phù hợp với bản thân, họ sẽ nhận thức được giá trị của mình và tự tin hơn để tự quyết định. Người được trao quyền sẽ đối mặt với nhiều thử thách nhưng ở họ sẽ cảm thấy năng lực của mình được lãnh đạo tin tưởng, tạo điều kiện cho họ rèn luyện tính tự lập, tự quyết định các công việc trong giới hạn quyền hành, từ đó làm gia tăng tinh thần trách nhiệm của đội ngũ và cũng khuyến khích sự đổi mới sáng tạo trong công việc của đội ngũ nhân sự.
Tóm lại, trao quyền là động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển tổ chức thông qua việc giảm tải áp lực cho các lãnh đạo và nâng cao năng lực nhân sự. Khi trao quyền thành công trong doanh nghiệp, người lãnh đạo đang trao đến nhân viên sự ảnh hưởng của mình, giúp nhân viên nhận ra tiềm năng của chính họ cũng như góp phần phát triển tổ chức. Bằng cách ủy quyền và chia sẻ vị trí cùng quyền lực, những lãnh đạo thực sự luôn biết cách nào là tốt nhất để hỗ trợ nhân viên và giúp họ trở thành cánh tay đắc lực của mình.
TVQuản trị viênQuản trị viên
Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm