Hoạt động quản trị nhân lực là một phần thiết yếu và không thể thiếu ở bất cứ tổ chức nào. Mỗi một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng cần có những chiến lược nhân lực đúng đắn.
Bài viết được thực hiện bởi chuyên viên pháp lý Đinh Thị Thương – Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài (24/7): 1900 6198
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể của một doanh nghiệp để quản lý nguồn nhân lực của mình để phù hợp với hoạt động kinh doanh. Chiến lược nguồn nhân lực đặt ra định hướng cho tất cả các lĩnh vực chính của HRM (Human resource Management) bao gồm tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó, đây là một kế hoạch dài hạn nhằm áp đặt các hoạt động nhân lực trong toàn tổ chức.
Motorola đã phát triển bùng nổ trong 2 thập kỷ, vào những năm 1980, thị phần của công ty này tăng lên nhanh chóng, mang lại lợi nhuận khổng lồ. Nhưng vào đầu những năm 1990, thị trường điện tử dân dụng thay đổi đột ngột vì mọi người dành nhiều thời gian làm việc ở những nơi khác văn phòng chẳng hạn như tại nhà, trên máy bay hay trong phòng khách sạn. Họ yêu cầu thiết bị điện tử nhanh hơn, nhỏ gọn và tiết kiệm năng lượng hơn. Cùng lúc đó, đối thủ cạnh tranh ngày càng phát triển mạnh mẽ, với những thiết kế mới. tính năng tích hợp và cải tiến về tốc độ, khiến cho tỷ lệ khách hàng rời bỏ sản phẩm của Motorala ngày càng tăng. Thị trường cạnh tranh khốc liệt ép giá sản phẩm và buộc các công ty phải vận hành hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, cộng đồng các nhà đầu tư yêu cầu khắt khe hơn về tăng trưởng lợi nhuận. Đó chính là những yếu tố khiến cho đội ngũ lãnh đạo nhân lực của Motorola bắt tay vào xây dựng một chiến lược vững chắc hơn.
Motorola là một ví dụ điển hình cho những công ty cần xây dựng chiến lược nhân lực. Hoạt động quản trị nhân lực là một phần thiết yếu và không thể thiếu ở bất cứ tổ chức nào và mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng cần có. Sự yêu cầu khắt khe của thị trường, sự cạnh tranh của đối thủ, yêu cầu của các nhà đầu tư làm cho các doanh nghiệp buộc phải vận hành đúng đắn và hiệu quả hơn. Tùy vào điều kiện, quan điểm mà mỗi công ty có những chiến lược khác nhau.
Có 4 mô hình xây dựng chiến lược nhân lực phổ biến giúp các tổ chức có thể lựa chọn mô hình phù hợp: Mô hình 5-P; Mô hình HPWS; Mô hình ma trận giá trị; Mô hình chiến lược nhân lực dựa trên văn hóa Dave Ulrich. Sự kết hợp các mô hình này tạo ra một khuôn mẫu tương đối hoàn chỉnh trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bổ trợ cho chiến lược kinh doanh.
Mô hình 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực được công bố bởi Schuler (1992). Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố:
Ưu điểm lớn nhất của mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực – những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập. Hơn nữa, mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác. Các mô hình này được thảo luận trong các phần tiếp theo.
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance work system HPWS) là một khuôn mẫu tương đối phổ biến trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid (1995) phát triển. HPWS thực chất là một hệ thống thực hành tốt nhất (best practices), nó tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống bản mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất. Theo Huselid, mô hình HPWS phù hợp với tất cả các doanh nghiệp, bất kể chiến lược kinh doanh họ theo đuổi là gì.
Tuy nhiên, HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc gắn kết nhu cầu phát triển nguồn nhân lực và thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động với các loại chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức.
Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau.
Nghiên cứu của Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lý có cách hiểu sâu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhân lực và cách thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý các nhóm vốn nhân lực hay nhóm nguồn nhân lực khác nhau đảm bảo sự nhất quản với tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên, loại hình tuyển dụng và quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, cách tiếp cận này là một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu cách thức người lao động được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trên mức độ đóng góp vào việc thực thi chiến lược (Morris, Snell và Lepak, 2005).
Kết quả cơ bản mà bộ phận nhân lực tạo ra là năng lực tổ chức và khía cạnh quan trọng nhất của năng lực tổ chức là văn hóa doanh nghiệp, chính là tư duy tập thể của công ty. Tư duy tập thể – tức là cách suy nghĩ và nhận thức chung – có 2 hệ quả rõ ràng là: Nó xác định mọi cách hành xử, đồng thời xác định thông tin nào sẽ được mọi người chấp nhận, hiểu đúng và áp dụng như một kiến thức hữu ích.
Vì vậy, văn hóa được xác định là lối tư duy chung, xác định hành vi tập thể của mọi người cũng như thông tin mà họ sẽ chấp nhận và sử dụng.
Khung chiến lược bắt đầu từ việc hiểu rõ xu hướng của môi trường kinh doanh bên ngoài – giữa khách hàng, nhà đầu tư, cơ quan kiểm soát, đối thủ cạnh tranh, công nghệ và toàn cầu hóa – những xu hướng hình thành nên thực trạng hiện tại cũng như tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Khung chiến lược nêu rõ nguồn lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá chúng, giúp xác định văn hóa doanh nghiệp cần thiết để thực thi chiến lược cạnh tranh và thúc đẩy thành công trong bối cảnh thực tế.
Như vậy 4 mô hình xây dựng chiến lược nhân lực trên mô tả theo những khía cạnh khác nhau, góp phần phản ánh chiến lược quản trị nhân lực ở mỗi tổ chức. Việc tạo ra một chiến lược nhân lực cũng như việc thực hiện chiến lược cần có thời gian. Nhưng khi chiến lược được xác định rõ, nó có thể tạo ra lợi ích to lớn bằng cách sắp xếp các hoạt động nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
TVQuản trị viênQuản trị viên
Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm