Xây dựng văn hóa kỷ luật trong doanh nghiệp

Bởi Đinh Thị Thương - 26/05/2021
view 444
comment-forum-solid 0

Trong bối cảnh bất định và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, sự kỷ luật là sức mạnh tạo nên sự khác biệt cho tổ chức và là nền tảng mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng. Xây dựng văn hóa kỷ luật là điều quan trọng không thể thiếu trong một doanh nghiệp.

Bài viết được thực hiện bởi chuyên viên pháp lý Đinh Thị Thương – Công ty Luật TNHH Everest – Tổng đài (24/7): 1900 6198

Giáo sư Jim Collins đã xác định 3 thành tố trong tâm trong văn hóa kỷ luật. Sự kỷ luật được tạo dựng dựa trên hệ thống toàn diện từ: Con người, Suy nghĩ, Hành động. Các doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa kỷ luật cần dựa vào 3 khía cạnh kể trên để từ có những cách thức phù hợp với mục đích đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng.

Con người kỷ luật

Văn hóa nào cũng cần xây dựng từ nền tảng con người. Do vậy để xây dựng văn hóa kỷ luật, trước hết các doanh nghiệp cần hình thành đội ngũ kỷ luật với sự thấu hiểu về hệ giá trị cốt lõi của tổ chức. Để xây dựng đội ngũ này, các doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng nhân sự, chọn các vị trí lãnh đạo quản lý có phẩm chất này và đào tạo giúp nhân sự nhân thức tính kỷ luật.

Chính sách tuyển dụng có phẩm chất của sự kỷ luật

Để xây dựng văn hóa kỷ luật, các doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc tuyển dụng nhân sự đầu vào. Những nhân sự có phẩm chất về tính kỷ luật và có tính cam kết. Điều này là quan trọng bởi tổ chức là tập hợp những con người được kết nối với nhau cùng hệ giá trị và có mục tiêu chung. Do vậy, việc tuyển dụng những nhân sự có phẩm chất cần thiết từ đầu sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp khi không phải đầu tư vào thay đổi nhận thức. Đồng thời giúp lan tỏa tính kỷ luật đến đội ngũ nhân sự hiện tại của doanh nghiệp.

Tiêu chí tuyển dụng này nên được áp dụng với các vị trí nhân sự để tạo ra sự đồng bộ. Bộ phận nhân sự cần có kế hoạch tuyển dụng với các câu hỏi để đánh giá phẩm chất này của mỗi ứng viên. Không có ứng viên có thể hoàn hảo ở các khả năng, do vậy ngay khi kỹ năng của họ chưa thực sự tốt nhưng chỉ cần có sự kỷ luật thì họ có thể phát triển và tiến bộ nhanh chóng.

Đào tạo và trau dồi năng lực cho nhà lãnh đạo, quản lý

Bất kể công ty của bạn áp dụng triết lý nào khi nói đến cơ cấu quản lý, thực tế là kỷ luật phải được thực hiện từ trên xuống. Chính các nhà lãnh đạo công ty là người đặt ra phong cách và văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào, và việc thiếu kỷ luật ở cấp quản lý có thể dễ dàng khuếch đại bất kỳ vấn đề nào giữa nhân viên.

Do vậy, các nhà lãnh đạo cần thấu hiểu vai trò của văn hóa kỷ luật trong phát triển doanh nghiệp bền vững. Đồng thời, họ cần ý thức trách nhiệm của mình trong việc ảnh hưởng đến nhân sự. Bởi một văn hóa này sẽ không thể thành công nếu đội ngũ lãnh đạo không tuân thủ theo. Nhân sự sẽ bị ảnh hưởng nhiều từ lãnh đạo cấp trên của mình và khi lãnh đạo không làm gương thì những chính sách đặt cũng không có ý nghĩa.

Các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển năng lực của đội ngũ lãnh đạo như Jim Collins đề cập “lãnh đạo cấp độ 5”, những người có sự pha trộn giữa tính khiêm tốn nghề nghiệp và tham vọng vươn cao cũng như đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng khen ngợi nhân sự khi họ làm tốt và chịu trách nhiệm khi mọi việc diễn ra không như ý muốn. Đó là những kiểu nhà lãnh đạo tốt nhất sẽ có thể xây dựng văn hóa kỷ luật trong công ty.

Đào tạo thay đổi nhận thức cho đội ngũ nhân sự

Đội ngũ nhân sự hiện tại luôn là nòng cốt sức mạnh của doanh nghiệp nhưng nhiệm vụ quan trọng là giúp họ hiểu và sẵn sàng thay đổi để tạo dựng văn hóa kỷ luật. Để làm được điều này thì doanh nghiệp cần tăng sự cam kết của đội ngũ nhân sự với tổ chức. Các doanh nghiệp cho nhân sự hiểu mục tiêu cá nhân của họ gắn với mục tiêu của công ty. Khi nhân sự cam kết và hành động dựa trên lợi ích của doanh nghiệp thì cá nhân họ cũng hưởng lợi về sự phát triển cũng như chế độ đãi ngộ.

Quá trình thay đổi nhân sự của nhân sự cần được tác động dưới các yếu tố về hình mẫu định hướng, lòng tin và sự thấu hiểu, sự tin tin và xây dựng kỹ năng và cơ chế củng cố theo như phân tích của McKinsey.

Đội ngũ nhân sự chỉ thay đổi khi họ có hình mẫu định hướng cho họ. Vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý lúc này là tấm gương, họ sẽ bị ảnh hưởng bởi người quản lý trực tiếp họ. Đồng thời việc xây dựng đội ngũ kỷ luật cần có sự lan tỏa giữa các nhân sự bởi khi họ thấy mình hành xử khác biệt với người khác, họ phải tự điều chỉnh.

Doanh nghiệp cần cho đội ngũ nhân sự thấy được tổ chức mong đợi những gì và tầm quan trọng của họ đến sự phát triển của công ty. Họ ý thức được tầm quan trọng của văn hóa kỷ luật với sự phát triển của doanh nghiệp cũng như đến sự nghiệp của họ thì nhân sự sẽ thay đổi bản thân theo hệ giá trị của doanh nghiệp.

Một điểm quan trọng là doanh nghiệp cần thay đổi nhận thức của nhân sự theo hướng “họ có những năng lực cần thiết và có thể thay đổi cách cư xử theo cách khác hiệu quả hơn, vì lợi ích của tổ chức hơn”. Đích đến cuối cùng là giúp nhân sự cảm thấy thoải mái với sự thay đổi mà không bị khiên cưỡng, ép buộc bởi tổ chức.

Để có đáp án nhanh nhất trong lĩnh vực pháp luật doanh nghiệp, gọi Tổng đài tư vấn pháp luật (24/7): 1900 6198

Suy nghĩ kỷ luật

Thay đổi hướng tư duy của đội ngũ lãnh đạo theo “Khái niệm con nhím”

Suy nghĩ kỷ luật cần được hình thành cho đội ngũ nhân sự và đội ngũ lãnh đạo quản lý. Khi đề cập đến việc thiết lập chiến lược cho sự phát triển kinh doanh, Collins đề xuất suy nghĩ có kỷ luật dưới dạng “Khái niệm con nhím”. Trong câu chuyện ngụ ngôn Hy Lạp giữa cáo và nhím, con cáo biết nhiều thứ nhưng mỗi thứ chỉ một chút, trong khi con nhím biết nhiều về một thứ. Collins nói: “Tất cả các nhà lãnh đạo từ giỏi đến vĩ đại đều là những con nhím. Điều đó không có nghĩa là nhím có đầu óc đơn giản, mà là chúng có khả năng biến những yếu tố phức tạp thành những ý tưởng đơn giản nhưng sâu sắc.

Khái niệm Con nhím bao gồm việc xem xét toàn bộ công ty của bạn và đơn giản hóa thành một ý tưởng tổ chức duy nhất để thúc đẩy chiến lược kinh doanh của bạn. Có ba câu hỏi chính:

(i) Công ty của tôi có thể giỏi nhất ở lĩnh vực nào?

(ii) Chỉ số chính thúc đẩy động cơ kinh tế của chúng ta, như được định nghĩa bằng “lợi nhuận trên mỗi x” là gì?

(iii) Đội ngũ nhân sự cốt lõi của tôi đam mê sâu sắc về điều gì?

Bằng cách suy nghĩ có kỷ luật và trung thực trong những câu hỏi này, và không để bị phân tâm bởi các cơ hội bên ngoài, bạn sẽ tiếp cận với “Khái niệm con nhím” sẽ giúp xác định hướng đi đúng để phát triển doanh nghiệp.

Thay đổi tư duy của nhân sự hướng đến sự cam kết với hệ giá trị tổ chức

Thay đổi tư duy nhân sự với suy nghĩ kỷ luật tiếp cận theo hướng công việc gắn với tính tổ chức. Suy nghĩ kỷ luật có thể kể đến là sự thấu hiểu, sự cam kết và tuân thủ quy tắc và hệ giá trị tổ chức. Để làm được điều này, vai trò của Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý là rất quan trọng trong việc có chính sách và quy định cho nhân sự mới làm quen và dần dần nắm được cũng như thường xuyên có những trao đổi định kỳ với nhân viên dưới quyền. Mục đích chính là hình thành thói quen và sự thấu hiểu của nhân sự với quy định, quy tắc của tổ chức. Khi họ thấm nhuần được tư tưởng này thì họ sẽ làm theo chuẩn mực một cách tự nhiên mà không cần sự nhắc nhở.

Công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết đội ngũ nhân sự với tổ chức và truyền đạt các chuẩn giá trị đến các thành viên trong doanh nghiệp. Với quy chế nội bộ hay sổ tay nhân viên sẽ là cách thức hiệu quả, đồng thời doanh nghiệp cần xác định đội ngũ nòng cốt, hiểu rõ hệ giá trị này để lan tỏa đến các thành viên khác. Bên cạnh việc truyền thông, việc xử lý nghiêm khắc các hành vi vi phạm và thưởng cho những tấm gương nhân sự mẫu mực là giải pháp cần thiết giúp doanh nghiệp.

Trong quá trình hoạt động, tính kỷ luật trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng khi các có nhân quá tập trung vào công việc. Ví dụ có thể thấy là bộ phận kinh doanh vì muốn giải quyết vấn đề doanh số, thu hút khách hàng đã tự quyết chương trình giảm giá sản phẩm mà chưa có sự hỏi ý kiến của Ban lãnh đạo. Điều này có thể đem lại hiệu quả kinh doanh nhất thời nhưng xét về tính tổ chức thì đây là hành vi không thể chấp nhận. Nếu không có sự chấn chỉnh kịp thời thì tính kỷ luật tổ chức sẽ mất đi, dẫn đến nhân sự việc ai người nấy làm, thiếu tính kết nối dẫn đến cản trở sự phát triển của tổ chức. Do vậy, vai trò của Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý rất quan trọng khi nhanh nhạy nhận ra vấn đề tổ chức, để có sự nhắc nhở và xử lý kịp thời để giữ tính kỷ luật cho tổ chức.

Hành động kỷ luật

Sau khi rèn luyện suy nghĩ kỷ luật cho đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân sự, bước tiếp theo cần biến suy nghĩ đó thành hành động với tính kỷ luật cao để mang đến kết quả tích cực. Kết quả chỉ được tạo ra khi các thành viên cùng nhìn về một hướng, thực hiện công việc dựa trên hệ giá trị chung của tổ chức.

Lãnh đạo hành động kỷ luật theo trọng tâm chiến lược

Khi đã xác định trọng tâm công ty và kế hoạch chiến lược của mình, các nhà lãnh đạo phải có hành động kỷ luật để thực hiện nó. Nhiều công ty đứng trước các kế hoạch tăng trưởng dài hạn, họ dễ bị phân tâm và thực hiện các hành động mang tính phản ứng hơn là chủ động. Điều này rõ ràng không cho thấy tính cam kết với kỷ luật tổ chức, với kế hoạch đã vạch ra. Tính linh hoạt vẫn cần có nhưng cần dựa trên nền tảng tổ chức. Ví dụ có thể thấy khi hình thành kế hoạch phát triển mảng sản phẩm mới, trước khó khăn vì nhiều đối thủ mà cân nhắc rút lui. Tính kỷ luật ở đây gắn với sự chủ động, và cam kết hành động để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Về cơ bản, không nên cố gắng thực hiện bất cứ điều gì không phù hợp với kế hoạch tăng trưởng dài hạn của. Cần đảm bảo rằng, nhà lãnh đạo không đưa ra quyết định hấp tấp — đừng cố gắng đưa sản phẩm mới ra thị trường chỉ vì đối thủ đang làm điều đó, đừng không cố gắng mở rộng hoạt động kinh doanh mà không có chiến lược phù hợp. Khả năng này không phải nhà lãnh đạo, quản lý nào bẩm sinh có được mà cần có sự trau dồi thông qua đào tạo. Khi làm việc dưới danh nghĩa tổ chức thì lợi ích, quy tắc, giá trị của tổ chức phải đặt lên hàng đầu, thay vi nỗi sợ hãi trách nhiệm của cá nhân mà không dám dấn thân hành động.

Giải pháp cho điều này là các doanh nghiệp nên cố gắng xây dựng văn hóa tự do và trách nhiệm nhưng trong khuôn khổ. Điều này có nghĩa là xác định các mục tiêu cụ thể, báo cáo và phân tích thường xuyên để xác định doanh nghiệp đang đúng hướng. Điều này giúp quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về hành động của họ.Để làm được điều này, đòi hỏi giao tiếp nội bộ thông suốt từ Lãnh đạo đến các cấp quản lý, các cấp quản lý đến nhân sự dưới quyền và giữa nhân sự với nhân sự.

Nhân sự các cấp cam kết hành động theo mục tiêu của tổ chức

Khi hình thành suy nghĩ kỷ luật cho đội ngũ nhân sự, bước tiếp theo là thúc đẩy, giám sát họ hành động, đặt mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức. Vấn đề phổ biến là nhân sự chạy theo công việc, theo cảm xúc cá nhân dẫn đến làm việc không hiệu quả, kéo lùi tổ chức. Lãnh đạo cần giúp họ hiểu được vai trò của mình trong tổ chức và ý thức được việc vi phạm của mình gây thiệt hại gì cho tổ chức.

Hành động của nhân sự cần có sự kiểm soát, đo lường, đánh giá thường xuyên, hay nói cách khác là quản trị hiệu suất hiệu quả. Đây là nền tảng cho các nhà lãnh đạo, quản lý theo sát để có những phản hồi kịp thời. Song hành với vấn đề này, doanh nghiệp có chính sách chung để thưởng cho nhân sự tuân thủ kỷ luật, có hiệu suất công việc tốt, cũng như có hình thức phạt. Khi có một chuẩn như vậy, đội ngũ nhân sự sẽ đi theo chuẩn đó một cách tự nhiên và dần dần việc nhắc nhở sẽ không cần thiết khi họ đã hiểu cũng như hài lòng với chính sách đó.

Hiệu ứng hòn tuyết lăn theo Warren Buffett là minh họa rõ nét cho sự phát triển của doanh nghiệp khi có nền văn hóa kỷ luật. Mỗi cá thể trong tổ chức như hạt tuyết nhỏ, khi các cá nhân tuân thủ theo kỷ luật, mục tiêu tổ chức thì hòn tuyết càng lăn càng to, hay nói cách khác doanh nghiệp càng phát triển. Nhưng chỉ một cá nhân không đi ngược lại giá trị của tổ chức thì hòn tuyết càng lăn càng nhỏ, hay nói cách khác tổ chức luôn bị kìm hãm, gặp khó trong phát triển.

Để hình thành nên văn hóa kỷ luật, các doanh nghiệp cần xây dựng từ gốc, từ đội ngũ lãnh đạo. Bởi đội ngũ này sẽ đưa ra những hoạch định mục tiêu, cũng như là hình mẫu để nhân sự học theo và hành động theo. Mỗi nhà lãnh đạo cần ý thức tính tổ chức, đặt lợi ích tổ chức lên hàng đầu bởi hành động theo tính cá nhân sẽ làm hỏng tổ chức. Để làm được điều này đòi hỏi phát triển năng lực lãnh đạo để thay đổi tư duy lối mòn, ý thức hơn trách nhiệm của mình với tổ chức.

Khuyến nghị của Công ty Luật TNHH Everest:

  1. Bài viết trong lĩnh vực pháp luật nêu trên được luật sư, chuyên gia của Công ty Luật TNHH Everest thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu khoa học hoặc phổ biến kiến thức pháp luật, hoàn toàn không nhằm mục đích thương mại.
  2. Bài viết có sử dụng những kiến thức hoặc ý kiến của các chuyên gia được trích dẫn từ nguồn đáng tin cậy. Tại thời điểm trích dẫn những nội dung này, chúng tôi đồng ý với quan điểm của tác giả. Tuy nhiên, quý Vị chỉ nên coi đây là những thông tin tham khảo, bởi nó có thể chỉ là quan điểm cá nhân người viết.
  3. Trường hợp cần giải đáp thắc mắc về vấn đề có liên quan, hoặc cần ý kiến pháp lý cho vụ việc cụ thể, Quý vị vui lòng liên hệ với chuyên gia, luật sư của Công ty Luật TNHH Everest qua Tổng đài tư vấn pháp luật: 1900 6198, E-mail: info@everest.org.vn.
Đinh Thị Thương

Đinh Thị Thương

Đinh Thị Thương là sinh viên trường Đại học Luật Hà Nội, hiện tại Đinh Thương đang làm việc tại một công ty Luật ở Hà Nội, và là content editor của website luatcongty.vn

TVQuản trị viênQuản trị viên

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận
Nhấn vào đây để đánh giá
024 66 527 527
0.41094 sec| 1046.758 kb